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  • 3탄, Case study 회사1 (1/2)
    작성자: 회원 8759, 2012년 2월 15일

    공지한 바와 같이 3편부터는 시스템 사용 중 이슈가 발생되어 진단하고 개선한 실제의 상황을 연재합니다. 그런데 막상 글을 쓰다보니 제약요인이 하나 둘 대두되었습니다. 회사명을 밝혀야 하나? 민감한 경영정보를 공개하여야 하나? 내용의 이해를 위하여 필수적인 경영지표 또는 현황지수를 기록해도 될까? 등이 그 것 입니다.

    고민 결과 다음과 같이 기준을 정하여 보았습니다. 1) 회사명은 연상되지 않을 숫자로 표기한다. (: 회사1, 회사2..) 2) 하나의 산업에 복수의 사례가 있을 경우 산업은 밝힌다., 산업에 고객이 하나만 존재하는 경우의 케이스는 연재하지 않는다., 회사가 연상될 수 없는 내용이면 게재한다. 3) 고객의 특화된 프로세스나 민감한 경영지표는 가능한한 라운딩한다. 그런데, 전기한 기준으로 작성하니 제대로 된 상황의 묘사가 어렵다는 문제점이 발생 되었습니다., 교과서의 내용과 흡사할 수도 있다는 것입니다. 그리고, 특별하고 핵심적인 상황에 대하여는 언급 자체가 어려운 상황에 직면하였습니다. 무엇보다도 상세하게 기록하지 않으면서 Case study가 가능할 것 같지 않다는 생각도 들었습니다.  

    따라서, 이번 호를 읽고 의견을 주시면 반영하도록 하겠습니다. 그리고, 이러한 제약요인으로 부족한 내용은 off-line 강의를 통하여 보충하는 기회를 가지도록 하겠습니다.

     

     

    Case Study: 제약산업의 회사1(이후 회사)

     

    1.     산업개요

    제약산업은 대표적인 MTS(make-to-stock; 계획생산 또는 재고생산)산업이며 일부 수액제품이나 주사제의 경우는 가변로트사이즈가 적용될 수도 있으나 기준은 고정로트(Fixed Lot)의 방식에 의하여 생산되어 표준 MRP(자재소요량계획) 적용이 가능한 대표적인 산업의 성격을 가지고 있습니다. 또한, 사람의 생명에 관련되어 있다는 산업의 특성상 법규정의 준수가 다른 산업에 비하여 강조되는 특징도 추가되고 있습니다.

     

    2.     진단 결과 요약

    회사의 시스템에 대한 전반적인 불만이 고조되고 있던 중 CIO의 진단 요청에 따라 회사의 전체 프로세스를 진단하기 위하여 시스템을 실사하는 방식으로 진단이 진행되었습니다. 그 결과 크고 작은 이슈들이 확인되었지만 정리하면, 1) 기준정보에 대한 이해와 활용의 부족 2) MTSFixed Lot의 특징을 가진 표준 MRP 가능 산업임에도 MRP를 적용하지 않아 생산계획, 구매계획, 재고관리 등 물류 전반에 대한 프로세스 측면과 이에 연계된 원가프로세스의 문제점 발생 3) 표준프로세스가 있음에도 불구하고 시스템과 프로세스에 대한 이해부족으로 개발된 프로그램에서 퍼포먼스 이슈 발생 등 난개발로 인한 이슈 발생 4) 제약산업은 외부의 법, 규정을 준수하여야 하는 Compliance 체계를 ERP 구축 시 진행하여야 함에도 적용하지 않아 이에 대한 장기적 측면의 이슈 잠재

     

    3.     진단방법

    1)    해당기업의 생산방식을 확인하기 위하여 먼저 라인투어를 통하여 생산현장과 물의 흐름을 공정순서에 준하여 분석하였습니다.

    2)    프로젝트 당시의 to-be 프로세스 정의서를 중심으로 모든 프로세스를 질문하며 프로세스 설계상의 문제점을 분석하였습니다.

    3)    마지막으로, 시스템에 구현되어 있는 기준정보와 핵심메가프로세스 및 2)번 분석 결과 문제있는 프로세스를 시스템에서 직접 확인하였습니다. 또한, IMG(구현가이드) 사안도 체크하였습니다.

     

    4.     진단 결과 상세

    1)    MRP를 사용하지 않았습니다.

    ERP의 핵심은 MRP프로세스와 원가입니다. 그런데, 이 회사는 가장 이상적인 MRP 환경 속에서 MRP를 적용하지 않는 특이한 상황을 가지고 있었습니다. 왜 사용하지 않았는가?라는 질문에 프로젝트 당시 컨설턴트가 회사는 MRP를 적용할 수 없는 환경을 가지고 있다. 제약산업이 원래 그렇다라고 하여 그리되었다는 것입니다.

     

    >그러나, 전술한 바와 같이 회사는 MTS(재고생산방식), 고정로트, 적정재고수준의 유지라는 MRP전략이 잘 적용될 수 있는 이상적인 환경을 가지고 있었기 때문에 이해될 수 없는 상황이었습니다. 왜냐하면, 판매계획에 근거하여 재고생산방식으로 운영되는 회사의 상황은 판매계획’>’제품재고기준에 의한 제품생산계획’>’제품생산계획에 근거한 원부자재 재고기준을 반영한 원부자재 소요계획이라는 MRP의 표준프로세스에 부합되는 이론적인 체계에 기반한 산업이었기 때문입니다.

     

    >>물론, 제품생산계획의 확정을 위하여는 제품리드타임이 또한 전제되어야 하고 원부자재구매계획의 확정을 위하여는 원부자재 구매리드타임이 또한 평가되어야 하지만 이 또한 실현 가능한 MRP의 이론영역 중의 하나이기 때문입니다.

     

    >>>재고생산방식이기 때문에 당연히 제품이나 원부자재의 재고기준이 정립되어야 하며 이에 따라 판매계획이 확정되면 이러한 재고기준을 반영하여 제품생산계획이 확정됩니다. 그리고, 제품생산계획이 확정되면 원부자재의 재고기준에 따라 구매량이 결정되는 표준적인 생산환경에서 MRP가 적용될 수 없다는 것은 생산관리의 기본을 학습한 분이라면 결코 받아들일 수 없는 사안이었습니다.

     

    2)    SAP에는 생산관리교과서에 언급되는 Rough-Cut Capacity Plan(RCCP; 개략능력계획)에 해당되는 부문이 있습니다. 이를 통하여 온라인 생판회의를 진행할 수 있으며 짧은 회의 시간내 판매계획과 생산능력을 반영하고 생산계획을 확정할 수 있는 유효하고 효과적인 프로세스입니다. 바로 S&OP 입니다. 그런데, 회사는 이 프로세스를 전혀 활용하지 않았습니다. 따라서, ERP를 통한 온라인 생판회의를 통하여 판매계획의 확정>생산능력과 재고목표(량 또는 일수)를 반영한 생산계획의 확정이라는 너무나 효과적인 프로세스를 사용하지 못하여 ERP 도입의 의미와 효과를 확보하지 못하고 있었습니다. 회사에 절실한 온라인 생판계획을 구축하지 못하고 있었고 이것이 영업과 생산부문의 큰 이슈였습니다.

     

    >제대로 SAP를 운영하는 회사라면 당연히 RCCPMRP를 모두 활용할 수 있어야 합니다. RCCP는 단어 그대로 개략능력계획이란 의미이며 효율적인 생산운영을 위하여 MRP와 다른 개념의 표준시간을 정의할 수 있습니다., MRP를 운영하기 위하여는 원가에 적용되는 표준시간체계를 계획시간으로 활용하지만 RCCP의 표준시간은 개략이란 의미의 포함과 우발적인 트러블에 대응하기 위하여 정미표준시간+일정의 유실(또는 여유)공수라는 다른 의미의 표준시간을 적용할 수도 있습니다. 이렇게 MRP와 다른 기준의 표준시간을 적용하는 이유는 판매부서의 요청에 대한 실시간 생산계획을 수립하는 온라인 생판계획의 특성상 장확성과 유연성의 확보와 함께 실행 시 우발적인 상황이 발생하는 경우에도 안정성을 확보하기 위함입니다. 따라서, 이러한 표준시간을 근거로 생산계획이 확정되면 해당 제품이 생산되는 생산라인의 보유능력 대비 부하능력이 산출되는 생산능력계획을 실시간 분석하고 판단할 수 있습니다. 그런데, 판매계획이 1,000일때 생산능력이 100%인 상황에서 판매를 1,100 하고자 할 경우는 일시적으로 재고량을 줄여서 판매계획을 늘릴 수 있는 다양한 시뮬레이션도 가능합니다.

     

    >>RCCP의 두번째 효익은 재고목표에 맞추어 생산량을 계획할 수 있다는 것입니다. 재고생산방식을 운영하는 산업의 기업에 있어서 적정재고는 경영성과와 직결되는 핵심적인 아젠다입니다. 많으면 많아서, 적어면 적어서 문제가 되는 것이 재고이기 때문입니다. 따라서, 판매계획, 생산계획 및 재고수준을 어떻게 최적화하느냐 하는 것은 핵심사안인데 MRP 논리에 의하여 과학적으로 분석되어 확정된 재고의 수량에 맞춘 생산과 판매의 운용을 가능하게 할 수 있는 프로세스가 바로 RCCP프로세스입니다. 재고의 목표도 양과 함께 목표재고일수(회전일)도 가능하여 최적재고관리가 가능한 것입니다.

     

    >>>그런데, 이러한 S&OP를 활용하지 않음도 MRP와 유사한 논리였습니다. 이런 상황으로 인하여 ERP를 도입하여도 재고의 감소가 발생되지 않아 ERP의 효과를 전혀 체감할 수 없었습니다.

     

    3)    BOM

    제약산업 제품의 특성상 BOM 레벨은 대부분 1레벨 또는 2레벨에 해당될 것 입니다. 간혹, 정말 간혹 3레벨이 발생할 수도 있습니다. 그런데, 회사 제품의 대부분은 3~5레벨로 제품이 구성되어 있었습니다. BOM과 라우팅(Routing)의 개념을 정확하게 학습하지 못하였으며 ERP 전의 상황을 답습한 관습적 선택 때문이었을 것으로 추측합니다.

     

    >BOM의 레벨을 구분하는 기준은 다음의 3가지입니다. A. 실제적인(또는 절차적인)재고수불이 발생될 때입니다. 여기에서 재고수불이란 창고에 입출고 되는 재고이동 상태를 말합니다. B. 물리적인 또는 화학적인 생산방식의 변화가 투입전, 후 확연하게 달라 구분과 대기시간의 필요성이 있을 때입니다. C. 공정과 공정 간의 공간적인 거리로 인하여 공장 간 이동이 필요하여 내외부의 지원에 의한 이동의 수단이 확보되어야 하는 경우입니다., 기계산업 등에서 크레인을 통한 공장 내 또는 작업장 내 이동은 제외합니다. 

     

    >>불필요하고 비효율적인 BOM 레벨의 세분화 원인은 공정과 BOM 레벨을 동일시하는 과거의 시스템 능력제약에도 원인이 있습니다. 과거 레거시 시스템의 경우 시스템 능력의 한계로 인하여 BOM 레벨을 구분하지 않을 경우 재공(WIP: work-in-process)의 평가에 한계가 있었습니다., 제품레벨이 공정레벨의 기준으로는 정확한 원가를 분석하는 것이 거의 불가능하였기 때문입니다. 그러나, SAP에서는 위와 같은 기준에 의하여 BOM을 구분하고 동일한 성격의 작업인 경우 공정의 수가 많아도 이는 BOM레벨로 구분하는 것이 아니고 라우팅(Routing)에서 공정의 조합으로 설계하고 정의하여야 하는 것 입니다.

     

    >>>따라서, BOM 레벨이 세분화 되어 발생되는 문제점은 A. 반제품의 수가 많아져서 생산오더의 수가 증가하게 됩니다. B. 생산오더의 양이 증가하게 되면 재고수불과 원부자재의 입출고도 증가하게 되고 불필요한 원가계산의 횟수도 증가하게 됩니다. 하나의 오더를 위하여 백그라운드에서 돌아가는 회계전표까기 고려한다면 BOM레벨이 하나씩 증가함에 따라 시스템의 부하는 배가 되며 사무관리를 위한 효과가 저하됩니다. 또한, 제품의 수가 많은 회사의 경우 PP(SAP ERP 내의 생산관리모듈)로는 커버하지 못하고 APO(SAP SCM 솔루션 구성요소)까지 도입하여야만 제대로 된 생산관리가 가능하게 되는 효율의 저하와 비용의 증가를 가져오게 되는 것 입니다.

    예를 들면 회사에서 생산되는 제품의 수가 300이고 2레벨이라면 오더는 600개가 발생됩니다. 월평균 5회 생산될 경우 3000개의 오더가 발생합니다. 그런데 5레벨이면 7,500개의 오더가 발생됩니다. 백그라운드에서 발생하는 전표까지 고려하면 엄청난 관리의 비효율과 시스템의 부하를 가져오게 되는 것입니다. 백그라운드에서 발생되는 전표는 최대 10배에 이릅니다. 제약산업은 같은 제품의 경우도 포장단위가 다양하므로 특히 큰 영향을 받게 됩니다.

     

    4)    안전재고를 관리하지 않습니다.

    재고생산방식에서 재고관리는 경영성과와 연동되는 핵심적인 경영지표의 하나입니다. 따라서, 정교한 재고관리전략과 실행전술의 확립은 ERP 아젠다에서 핵심적인 프로세스입니다. 그런데, 회사는 MRP도 적용하지 않았지만 안전재고도 관리하지 않았습니다.

     

    >생산관리에서와 동일하게 SAP에서 전략적 재고관리를 이행하기 위한 재고관리프로세스는 크게 두가지로 나누어 접근할 수 있습니다. 운영재고 또는 완충재고(Running Stock, Buffer Stock)와 안전재고(Safety Stock)가 그것입니다. 운영재고란 안전재고를 최소화하기 위하여 안전재고의 기반 위에 판매량의 증감에 따른 완충적 역할을 할 수 있는 재고의 개념이며 안전재고는 동 물량이 없으면 기업의 정상적인 판매활동이 가능하지 않는 최후 보루로서의 재고입니다. 따라서, 안전재고는 판매가 가능하지 않은 재고입니다. 이러한 이유로 제품1의 전사 재고가 1,000인 상황에서 안전재고로 100을 정의하면 시스템에서 판매가능한 재고는 900개로 표시되게 됩니다.

     

    >>SAP에서 안전재고는 MRP View에서 정의하게 됩니다. 그리고, 안전재고를 최소화 하기 위하여(판매가능재고를 증가시키기 위하여) 추가적으로 서비스 레벨이라는 교과서보다 진보된 기술적인 개념을 추가하고 있습니다., 100개의 안전재고 중 서비스 레벨을 50%로 정의하면 안전재고는 100이지만 100개 중 50개는 판매가능하게 되어 판매가능재고는 950개가 되는 것 입니다.

     

    >>>SAP에서 완충재고는 S&OP를 통하여 정의할 수 있습니다. 전술한 목표재고량, 목표재고일수로 정의되는 재고는 완충재고로 적용되게 됩니다. 따라서, 안전재고, 서비스 레벨, 운영재고 외에도 MRP 전략상의 재고관리를 위한 강력한 기능들이 존재하지만 이 세 가지만 잘 운영하여도 기업의 재고는 목표한대로 조절할 수 있습니다. 그리고, 이를 통하여 ERP 도입의 성과 중 계량적인 효과를 극대화 할 수 있는 것 입니다. 

     

    회사1의 사례는 다음 호에 계속됩니다. 



    회원 3336

    왜? 라는 질문을 5번하면,
    문제에 대한 근본 원인이 나온다고 합니다.

    이전무님 좋은 글 감사합니다.
    본질에 대한 더 많은 고찰을 해야겠습니다.

    2012년 2월 24일


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