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  • GuiXT...
    작성자: 회원 798, 2014년 6월 12일

    윈도우 계열 OS 및 프로그램을 많이 사용하는 우리나라의 현실상, SAP의 UI는 쉽게 친해지기 어려운 구조이다.
    또한,SAP는 너무도 많은 기능을 가지고 있다보니, 입력화면이 실제 입력해야할 내용보다 복잡하기 일수이다.
    이럴때, GuiXT를 사용하면 화면을 사용자가 원하는대로 구성할 수 있다.
    그래서, GuiXT에 대해 알려보려고 했으나, 제작사 홈페이지의 도움말 말고는 딱히 참고할 수 있는 자료를 찾지 못했다. -.-
    잠깐 도움말을 참고해서, 간단한 변경을 해봤는데, 이것 생각보다 꽤 유용할 것 같다.
    약간의 프로그램 마인드만 있다면, 사용자가 직접 화면을 구성할 수 있다.


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  • 3탄, Case study 회사1 (1/2)
    작성자: 회원 8759, 2012년 2월 15일

    공지한 바와 같이 3편부터는 시스템 사용 중 이슈가 발생되어 진단하고 개선한 실제의 상황을 연재합니다. 그런데 막상 글을 쓰다보니 제약요인이 하나 둘 대두되었습니다. 회사명을 밝혀야 하나? 민감한 경영정보를 공개하여야 하나? 내용의 이해를 위하여 필수적인 경영지표 또는 현황지수를 기록해도 될까? 등이 그 것 입니다.

    고민 결과 다음과 같이 기준을 정하여 보았습니다. 1) 회사명은 연상되지 않을 숫자로 표기한다. (: 회사1, 회사2..) 2) 하나의 산업에 복수의 사례가 있을 경우 산업은 밝힌다., 산업에 고객이 하나만 존재하는 경우의 케이스는 연재하지 않는다., 회사가 연상될 수 없는 내용이면 게재한다. 3) 고객의 특화된 프로세스나 민감한 경영지표는 가능한한 라운딩한다. 그런데, 전기한 기준으로 작성하니 제대로 된 상황의 묘사가 어렵다는 문제점이 발생 되었습니다., 교과서의 내용과 흡사할 수도 있다는 것입니다. 그리고, 특별하고 핵심적인 상황에 대하여는 언급 자체가 어려운 상황에 직면하였습니다. 무엇보다도 상세하게 기록하지 않으면서 Case study가 가능할 것 같지 않다는 생각도 들었습니다.  

    따라서, 이번 호를 읽고 의견을 주시면 반영하도록 하겠습니다. 그리고, 이러한 제약요인으로 부족한 내용은 off-line 강의를 통하여 보충하는 기회를 가지도록 하겠습니다.

     

     

    Case Study: 제약산업의 회사1(이후 회사)

     

    1.     산업개요

    제약산업은 대표적인 MTS(make-to-stock; 계획생산 또는 재고생산)산업이며 일부 수액제품이나 주사제의 경우는 가변로트사이즈가 적용될 수도 있으나 기준은 고정로트(Fixed Lot)의 방식에 의하여 생산되어 표준 MRP(자재소요량계획) 적용이 가능한 대표적인 산업의 성격을 가지고 있습니다. 또한, 사람의 생명에 관련되어 있다는 산업의 특성상 법규정의 준수가 다른 산업에 비하여 강조되는 특징도 추가되고 있습니다.

     

    2.     진단 결과 요약

    회사의 시스템에 대한 전반적인 불만이 고조되고 있던 중 CIO의 진단 요청에 따라 회사의 전체 프로세스를 진단하기 위하여 시스템을 실사하는 방식으로 진단이 진행되었습니다. 그 결과 크고 작은 이슈들이 확인되었지만 정리하면, 1) 기준정보에 대한 이해와 활용의 부족 2) MTSFixed Lot의 특징을 가진 표준 MRP 가능 산업임에도 MRP를 적용하지 않아 생산계획, 구매계획, 재고관리 등 물류 전반에 대한 프로세스 측면과 이에 연계된 원가프로세스의 문제점 발생 3) 표준프로세스가 있음에도 불구하고 시스템과 프로세스에 대한 이해부족으로 개발된 프로그램에서 퍼포먼스 이슈 발생 등 난개발로 인한 이슈 발생 4) 제약산업은 외부의 법, 규정을 준수하여야 하는 Compliance 체계를 ERP 구축 시 진행하여야 함에도 적용하지 않아 이에 대한 장기적 측면의 이슈 잠재

     

    3.     진단방법

    1)    해당기업의 생산방식을 확인하기 위하여 먼저 라인투어를 통하여 생산현장과 물의 흐름을 공정순서에 준하여 분석하였습니다.

    2)    프로젝트 당시의 to-be 프로세스 정의서를 중심으로 모든 프로세스를 질문하며 프로세스 설계상의 문제점을 분석하였습니다.

    3)    마지막으로, 시스템에 구현되어 있는 기준정보와 핵심메가프로세스 및 2)번 분석 결과 문제있는 프로세스를 시스템에서 직접 확인하였습니다. 또한, IMG(구현가이드) 사안도 체크하였습니다.

     

    4.     진단 결과 상세

    1)    MRP를 사용하지 않았습니다.

    ERP의 핵심은 MRP프로세스와 원가입니다. 그런데, 이 회사는 가장 이상적인 MRP 환경 속에서 MRP를 적용하지 않는 특이한 상황을 가지고 있었습니다. 왜 사용하지 않았는가?라는 질문에 프로젝트 당시 컨설턴트가 회사는 MRP를 적용할 수 없는 환경을 가지고 있다. 제약산업이 원래 그렇다라고 하여 그리되었다는 것입니다.

     

    >그러나, 전술한 바와 같이 회사는 MTS(재고생산방식), 고정로트, 적정재고수준의 유지라는 MRP전략이 잘 적용될 수 있는 이상적인 환경을 가지고 있었기 때문에 이해될 수 없는 상황이었습니다. 왜냐하면, 판매계획에 근거하여 재고생산방식으로 운영되는 회사의 상황은 판매계획’>’제품재고기준에 의한 제품생산계획’>’제품생산계획에 근거한 원부자재 재고기준을 반영한 원부자재 소요계획이라는 MRP의 표준프로세스에 부합되는 이론적인 체계에 기반한 산업이었기 때문입니다.

     

    >>물론, 제품생산계획의 확정을 위하여는 제품리드타임이 또한 전제되어야 하고 원부자재구매계획의 확정을 위하여는 원부자재 구매리드타임이 또한 평가되어야 하지만 이 또한 실현 가능한 MRP의 이론영역 중의 하나이기 때문입니다.

     

    >>>재고생산방식이기 때문에 당연히 제품이나 원부자재의 재고기준이 정립되어야 하며 이에 따라 판매계획이 확정되면 이러한 재고기준을 반영하여 제품생산계획이 확정됩니다. 그리고, 제품생산계획이 확정되면 원부자재의 재고기준에 따라 구매량이 결정되는 표준적인 생산환경에서 MRP가 적용될 수 없다는 것은 생산관리의 기본을 학습한 분이라면 결코 받아들일 수 없는 사안이었습니다.

     

    2)    SAP에는 생산관리교과서에 언급되는 Rough-Cut Capacity Plan(RCCP; 개략능력계획)에 해당되는 부문이 있습니다. 이를 통하여 온라인 생판회의를 진행할 수 있으며 짧은 회의 시간내 판매계획과 생산능력을 반영하고 생산계획을 확정할 수 있는 유효하고 효과적인 프로세스입니다. 바로 S&OP 입니다. 그런데, 회사는 이 프로세스를 전혀 활용하지 않았습니다. 따라서, ERP를 통한 온라인 생판회의를 통하여 판매계획의 확정>생산능력과 재고목표(량 또는 일수)를 반영한 생산계획의 확정이라는 너무나 효과적인 프로세스를 사용하지 못하여 ERP 도입의 의미와 효과를 확보하지 못하고 있었습니다. 회사에 절실한 온라인 생판계획을 구축하지 못하고 있었고 이것이 영업과 생산부문의 큰 이슈였습니다.

     

    >제대로 SAP를 운영하는 회사라면 당연히 RCCPMRP를 모두 활용할 수 있어야 합니다. RCCP는 단어 그대로 개략능력계획이란 의미이며 효율적인 생산운영을 위하여 MRP와 다른 개념의 표준시간을 정의할 수 있습니다., MRP를 운영하기 위하여는 원가에 적용되는 표준시간체계를 계획시간으로 활용하지만 RCCP의 표준시간은 개략이란 의미의 포함과 우발적인 트러블에 대응하기 위하여 정미표준시간+일정의 유실(또는 여유)공수라는 다른 의미의 표준시간을 적용할 수도 있습니다. 이렇게 MRP와 다른 기준의 표준시간을 적용하는 이유는 판매부서의 요청에 대한 실시간 생산계획을 수립하는 온라인 생판계획의 특성상 장확성과 유연성의 확보와 함께 실행 시 우발적인 상황이 발생하는 경우에도 안정성을 확보하기 위함입니다. 따라서, 이러한 표준시간을 근거로 생산계획이 확정되면 해당 제품이 생산되는 생산라인의 보유능력 대비 부하능력이 산출되는 생산능력계획을 실시간 분석하고 판단할 수 있습니다. 그런데, 판매계획이 1,000일때 생산능력이 100%인 상황에서 판매를 1,100 하고자 할 경우는 일시적으로 재고량을 줄여서 판매계획을 늘릴 수 있는 다양한 시뮬레이션도 가능합니다.

     

    >>RCCP의 두번째 효익은 재고목표에 맞추어 생산량을 계획할 수 있다는 것입니다. 재고생산방식을 운영하는 산업의 기업에 있어서 적정재고는 경영성과와 직결되는 핵심적인 아젠다입니다. 많으면 많아서, 적어면 적어서 문제가 되는 것이 재고이기 때문입니다. 따라서, 판매계획, 생산계획 및 재고수준을 어떻게 최적화하느냐 하는 것은 핵심사안인데 MRP 논리에 의하여 과학적으로 분석되어 확정된 재고의 수량에 맞춘 생산과 판매의 운용을 가능하게 할 수 있는 프로세스가 바로 RCCP프로세스입니다. 재고의 목표도 양과 함께 목표재고일수(회전일)도 가능하여 최적재고관리가 가능한 것입니다.

     

    >>>그런데, 이러한 S&OP를 활용하지 않음도 MRP와 유사한 논리였습니다. 이런 상황으로 인하여 ERP를 도입하여도 재고의 감소가 발생되지 않아 ERP의 효과를 전혀 체감할 수 없었습니다.

     

    3)    BOM

    제약산업 제품의 특성상 BOM 레벨은 대부분 1레벨 또는 2레벨에 해당될 것 입니다. 간혹, 정말 간혹 3레벨이 발생할 수도 있습니다. 그런데, 회사 제품의 대부분은 3~5레벨로 제품이 구성되어 있었습니다. BOM과 라우팅(Routing)의 개념을 정확하게 학습하지 못하였으며 ERP 전의 상황을 답습한 관습적 선택 때문이었을 것으로 추측합니다.

     

    >BOM의 레벨을 구분하는 기준은 다음의 3가지입니다. A. 실제적인(또는 절차적인)재고수불이 발생될 때입니다. 여기에서 재고수불이란 창고에 입출고 되는 재고이동 상태를 말합니다. B. 물리적인 또는 화학적인 생산방식의 변화가 투입전, 후 확연하게 달라 구분과 대기시간의 필요성이 있을 때입니다. C. 공정과 공정 간의 공간적인 거리로 인하여 공장 간 이동이 필요하여 내외부의 지원에 의한 이동의 수단이 확보되어야 하는 경우입니다., 기계산업 등에서 크레인을 통한 공장 내 또는 작업장 내 이동은 제외합니다. 

     

    >>불필요하고 비효율적인 BOM 레벨의 세분화 원인은 공정과 BOM 레벨을 동일시하는 과거의 시스템 능력제약에도 원인이 있습니다. 과거 레거시 시스템의 경우 시스템 능력의 한계로 인하여 BOM 레벨을 구분하지 않을 경우 재공(WIP: work-in-process)의 평가에 한계가 있었습니다., 제품레벨이 공정레벨의 기준으로는 정확한 원가를 분석하는 것이 거의 불가능하였기 때문입니다. 그러나, SAP에서는 위와 같은 기준에 의하여 BOM을 구분하고 동일한 성격의 작업인 경우 공정의 수가 많아도 이는 BOM레벨로 구분하는 것이 아니고 라우팅(Routing)에서 공정의 조합으로 설계하고 정의하여야 하는 것 입니다.

     

    >>>따라서, BOM 레벨이 세분화 되어 발생되는 문제점은 A. 반제품의 수가 많아져서 생산오더의 수가 증가하게 됩니다. B. 생산오더의 양이 증가하게 되면 재고수불과 원부자재의 입출고도 증가하게 되고 불필요한 원가계산의 횟수도 증가하게 됩니다. 하나의 오더를 위하여 백그라운드에서 돌아가는 회계전표까기 고려한다면 BOM레벨이 하나씩 증가함에 따라 시스템의 부하는 배가 되며 사무관리를 위한 효과가 저하됩니다. 또한, 제품의 수가 많은 회사의 경우 PP(SAP ERP 내의 생산관리모듈)로는 커버하지 못하고 APO(SAP SCM 솔루션 구성요소)까지 도입하여야만 제대로 된 생산관리가 가능하게 되는 효율의 저하와 비용의 증가를 가져오게 되는 것 입니다.

    예를 들면 회사에서 생산되는 제품의 수가 300이고 2레벨이라면 오더는 600개가 발생됩니다. 월평균 5회 생산될 경우 3000개의 오더가 발생합니다. 그런데 5레벨이면 7,500개의 오더가 발생됩니다. 백그라운드에서 발생하는 전표까지 고려하면 엄청난 관리의 비효율과 시스템의 부하를 가져오게 되는 것입니다. 백그라운드에서 발생되는 전표는 최대 10배에 이릅니다. 제약산업은 같은 제품의 경우도 포장단위가 다양하므로 특히 큰 영향을 받게 됩니다.

     

    4)    안전재고를 관리하지 않습니다.

    재고생산방식에서 재고관리는 경영성과와 연동되는 핵심적인 경영지표의 하나입니다. 따라서, 정교한 재고관리전략과 실행전술의 확립은 ERP 아젠다에서 핵심적인 프로세스입니다. 그런데, 회사는 MRP도 적용하지 않았지만 안전재고도 관리하지 않았습니다.

     

    >생산관리에서와 동일하게 SAP에서 전략적 재고관리를 이행하기 위한 재고관리프로세스는 크게 두가지로 나누어 접근할 수 있습니다. 운영재고 또는 완충재고(Running Stock, Buffer Stock)와 안전재고(Safety Stock)가 그것입니다. 운영재고란 안전재고를 최소화하기 위하여 안전재고의 기반 위에 판매량의 증감에 따른 완충적 역할을 할 수 있는 재고의 개념이며 안전재고는 동 물량이 없으면 기업의 정상적인 판매활동이 가능하지 않는 최후 보루로서의 재고입니다. 따라서, 안전재고는 판매가 가능하지 않은 재고입니다. 이러한 이유로 제품1의 전사 재고가 1,000인 상황에서 안전재고로 100을 정의하면 시스템에서 판매가능한 재고는 900개로 표시되게 됩니다.

     

    >>SAP에서 안전재고는 MRP View에서 정의하게 됩니다. 그리고, 안전재고를 최소화 하기 위하여(판매가능재고를 증가시키기 위하여) 추가적으로 서비스 레벨이라는 교과서보다 진보된 기술적인 개념을 추가하고 있습니다., 100개의 안전재고 중 서비스 레벨을 50%로 정의하면 안전재고는 100이지만 100개 중 50개는 판매가능하게 되어 판매가능재고는 950개가 되는 것 입니다.

     

    >>>SAP에서 완충재고는 S&OP를 통하여 정의할 수 있습니다. 전술한 목표재고량, 목표재고일수로 정의되는 재고는 완충재고로 적용되게 됩니다. 따라서, 안전재고, 서비스 레벨, 운영재고 외에도 MRP 전략상의 재고관리를 위한 강력한 기능들이 존재하지만 이 세 가지만 잘 운영하여도 기업의 재고는 목표한대로 조절할 수 있습니다. 그리고, 이를 통하여 ERP 도입의 성과 중 계량적인 효과를 극대화 할 수 있는 것 입니다. 

     

    회사1의 사례는 다음 호에 계속됩니다. 



  • 2탄, 방법론: PI/ERP프로젝트 성공을 위한 새로운 모색
    작성자: 회원 8759, 2011년 12월 28일

    시작이 반이라는 말이 있습니다. ERP 프로젝트도 시작하는 모양새만 봐도 결과를 어느 정도 예측할 수 있습니다. 여기서 모양새란 프로젝트 방법론을 포함한 전체 진행 방향을 말합니다. 프로젝트 방법론만으로도 결과를 예측할 수 있는 이유는 SAP 프로세스가 연역적 체계로 구성되어 있어 이에 반하는 접근방식으로는 애초부터 궁합을 맞출 수 없기 때문입니다.

         

    ERP인가? 우리회사는 어떤 목적으로 ERP를 도입하려 하는가? 등등의 질문에 대한 답 중 가장 많은 답변은 아마도 프로세스 혁신(PI)을 위해서일 것이고 많은 분들이 이에 공감하리라 생각합니다. 그런데, 대부분 프로세스 혁신을 위한 수단으로 좋은 컨설턴트, 회사의 의지 및 PI팀의 열정에서 답을 찾으려고 하는 것이 일반적인 상황입니다. 그러나 훌륭한 컨설턴트” “의지” “열정만으로 목표로 하는 PI가 가능할까? 쉽지 않습니다. 그리고, 그것만으로는 결코 가능하지 않다고 감히 단언할 수 있습니다. 그럼 무엇이 필요한가? 바로 방법론입니다. ‘제대로 된 방법론입니다. 그리고, 프로젝트의 방향성입니다.

     

    그런데, 일반적으로 고객들은 방법론의 중요성을 간과하고 있습니다. 설혹 중요성을 알고 있다 하더라도 방법론을 분석하고 평가할 수 있는 상황은 지극히 제한적입니다. 왜냐하면, 방법론은 컨설팅사의 대표적인 지식자산 중 하나이며 프로젝트를 계획, 운영, 관리하는 전문적인 이론체계이기 때문입니다. 이러한 이유로 프로젝트팀의 의지에 관계 없이 잘못 적용된 방법론은 목표수준에 미달하는 결과를 초래합니다.

     

    업무 성격상 무수히 많은 제안요청(RFP) 프로세스를 경험한 필자도 모듈 기능 하나하나를 분석하듯 방법론의 실제를 요청하거나 학습하는 고객을 본 적이 없습니다. 따라서, 본 칼럼 2편에서는 이러한 방법론이 프로젝트에 어떠한 영향을 미치는지 설명하고 SAP를 성공적으로 구현하기 위한 제대로 된 방법론을 제시하여 향후의 프로젝트에 참조가 되었으면 합니다.

     

    2000년 중반 모 대기업에서 QA(Quality Assurance)로 프로젝트에 참여하였을 때의 상황입니다. 기업의 프로젝트명은 [*** PI & ERP프로젝트]였습니다. 프로젝트 출범식에서 CEOSAP 시스템에 내장된 선진프로세스를 그 어떤 수정없이 그대로 도입하라는 엄명까지 내린 터라 프로젝트팀의 분위기는 혁신의 열정에 넘쳐 있었습니다. 프로젝트를 담당하였던 글로벌컨설팅사의 방법론도 PI가 가능한 방법론이었습니다. 그런데, 결과는 기대에 미치지 못했습니다.

     

    프로젝트를 보다 더 잘 진행하기 위하여 CIO의 자문역으로 제3의 인물이 위촉되었고 이 분에 대한 CIO의 신뢰가 커 이 분이 주장하는 방향으로 진행되게 되었는데 결론적으로 귀납적 접근방법이었습니다. 필자도 TO-BE 단계에서야 이를 인식하게 되었고 문제를 제기하였지만 개선되지 않았습니다. 일반적으로 귀납적 방법론은 개발프로젝트에 적용되는 방법론으로, SAP 프로젝트와 PI에는 적합하지 않습니다. 그리하여, 프로젝트는 CEO의 엄명과 프로젝트 제목에도 불구하고 프로세스혁신은 차치하고 엄청난 양의 개발에 포커스된 프로젝트로 진행되었습니다. 그 뒤의 상황은 구태여 설명하지 않아도 짐작할 수 있을 것입니다.

     

    우리는 위의 사례에서 어떤 시사점을 가질 수 있습니까?

     

    첫째, 프로젝트의 리더십입니다. 일반적으로 프로젝트는 PM에 의하여 지휘되고 PM을 보좌하는 스텝과 PM을 자문하는 QA로 프로젝트의 지휘부가 구성됩니다. 그런데, CIO의 자문역이 프로젝트 전체를 총괄하는 PMQA의 역할을 자처하고 월권함으로서 발생된 조직체계상의 이슈입니다. 이것이 왜 문제가 될까요? 프로젝트의 최종 책임은 컨설팅사와 PM에게 있고 방법론을 통하여 이를 실행하며 최종적인 책임을 담당하기 때문입니다. 그러나, 자문역은 프로젝트에 대한 그 어떤 책임도 없이 전혀 다른 방향으로 혼란을 조성한 것입니다.

     

    물론, 객관적인 경력으로 볼때도 당시의 자문역은 SAP 프로젝트에 대하여 주관적인 의견을 제시할 수 있는 경험이나 일정 수준의 지식을 갖추고 있지는 않았습니다. 이것이 첫번째 이슈였습니다., 혁신프로젝트인 ERP프로젝트가 성공하기 위하여는 조직체계와 사람이 중요합니다. ERP 프로젝트, 특히 PI를 지향하는 SAP 프로젝트의 경우 하나의 업무를 위하여도 최소한 3가지 이상의 TO-BE 대안을 제안하고 검토하여야 합니다. 무제한적인 논쟁을 통하여 최적 대안을 찾아야 하는데 지식산업에서 어울리지 않는 행정적 권한이 지적탐구와 분석을 제약하게 된 것입니다. 이러한 상황에서 제대로 된 프로젝트를 기대하는 것은 허황된 욕심에 다름없습니다.

     

    둘째, ERP를 통한 PI를 진행하기 위하여는 PI가 가능한 방법론을 적용하여야 합니다. 특히, SAP의 경우는 절대적으로 단계적 접근에 의한 연역적 접근의 방법론이 필요합니다., 최종적인 to-be를 디자인하기 위하여는 2레벨>3레벨의 단계적 접근이 필요하며 프로세스 확정 후 기능레벨인 4레벨>5레벨의 순으로 적용됩니다. (부분적인 상황이지만 프로세스가 4레벨까지 내려가는 경우도 있습니다.) 매출프로세스를 예로 들면 매출이 2레벨 프로세스이고 문의>견적>오더>계약 등이 3레벨이며 3레벨에는 목적에 따라 다양한 프로세스의 대안이 존재합니다., 견적의 방법, 오더의 절차와 순서 및 종류, 계약의 방식과 절차 및 종류 등. 이러한 다양한 프로세스의 대안 중 회사에 유효한 프로세스를 선택하고 필요없는 프로세스는 생략하여 성력화하는 과정이 바로 PI의 과정입니다.

     

    그런데 개발방법론에 의한 접근이 이루어지게 되면 프로세스보다는 오더에 속해있는 4레벨의 기능적인 부분의 영역에 치중하여 오더를 진행하는 화면의 기능을 현재의 기능과 비교하는 것부터 시작하는 귀납적 접근으로 진행되어 프로세스 개선보다는 사용의 편의와 보고자 하는 정보의 구성이라는 기능 구현에 중점을 두게 됩니다. 따라서, 이러한 방법론에 의하여 현재 시스템과 희망하는 추가적 기능을 보완하는 상황으로 진행되어 프로젝트팀의 의도와 달리 원천적으로 프로세스혁신이 불가능한 상황이 됩니다., 프로세스혁신을 위해서는 어떤 기능화면의 어떤 정보가 아니라 프로세스 관점에서의 어떻게’ “ 등에 방향성을 집중해야 하기 때문입니다.

     

    이러한 이유로 프로세스의 혁신과 통합에 목표를 둔 ERP 프로젝트라면 이를 실현할 방법론의 선택이 성공 프로젝트를 위한 핵심 전제조건이라 단언할 수 있습니다. SAP 프로젝트를 제대로 진행하기 위한 신뢰할 수 있는 방법론으로 컨설팅사들은 독자적이며 검증된 방법론을 가지고 있습니다. 방법론은 컨설팅사의 가장 중요한 자산이기도 합니다.

     

    본 칼럼에서는 SAP프로젝트를 제대로 구축하기 위한 방법론의 하나로 필자가 경험한SAPASAP (Accelerated SAP) 방법론을 예로 들어 설명하고자 합니다. ASAP방법론의 독자적인 특징은 방법론이 SAP 시스템과 통합되어 있다는 사실입니다., TO-BE 프로세스를 설계하는 문서와 시스템이 연동되는 방법론의 체계와 더불어 오랜 경험을 통하여 제공되고 변화되어진 다양한 템플릿 등은 ASAP방법론의 대표적인 장점으로 프로젝트의 품질확보를 보다 안정적으로 가능하게 할 것이라 판단합니다. 물론, 연역적인 접근을 기반으로 하고 있습니다.

     

    그리고, 연역적 접근의 실현을 위하여는 ‘TO-BE 프로세스정의서’(3레벨)‘TO-BE 기능정의서’(4,5레벨)를 구분하여야 합니다. 그런데, 대부분의 경우 이들이 혼용되고 있습니다.

     

    3레벨 TO-BE 프로세스정의서는 전체 프로세스의 방향과 목적을 한 눈에 볼 수 있고 프로세스별 다양한 대안도 동시에 비교할 수 있습니다., 자재이동을 예를 든다면 입고, 출고 등등의 자재이동의 종류와 절차 및 방법을 한꺼번에 볼 수 있는 것입니다. 그러나, TO-BE 기능정의서는 정의된 프로세스를 기능단위로 즉, 프로세스에 의하여 정해진 결과를 시스템에서 구현되는 방법을 기능적이 측면에서 정의합니다. 오더의 경우 생성>변경>조회의 순으로 단위기능을 시스템에서 테스트하고 확정합니다.

     

    이러한 프로세스정의서와 기능정의서가 혼용되면 숲을 볼 수 없고 기능만 확인되고, 결국 문서 작성의 실효성을 의심할 수 밖에 없는 상황이 발생하게 됩니다. 2006년 진행한 프로젝트에 QA로 참여시 프로세스정의서는 없고 기능정의서만 있어 프로세스 리뷰시 전체 흐름에 대한 이해와 분석에 근원적인 제약이 있었고 SAP 기능의 순서를 매뉴얼화 한 것에 불과하여 프로젝트 감리에 고충이 적지 않았던 상황도 있었습니다.

     

    당시 생각했습니다. 이러한 문제를 원천적으로 제거하기 위해서는 SAP의 교육센터에서 시스템만 교육할 것이 아니라 방법론도 교육해야 한다는 생각을 하게 되었고, 현재 그렇게 실시하고 있는 것으로 알고 있습니다.

     

    될성 싶은 나무는 떡잎부터 알아 본다고 했습니다. 프로젝트 방법론의 선택은 분명 고객사의 책임은 아니지만 컨설팅사만의 책임도 아닙니다. 이젠 고객들도 프로세스와 기능을 이해하기 위하여 학습하는 노력 만큼 방법론에 대해서도 제안요청(RFP) 항목에 포함시켜 질문하고 검토, 분석, 학습할 필요가 있습니다. 왜냐하면, 방법론이야말로 떡잎의 자양분이기 때문입니다.

     

    Happy New Year!



  • "이호신의 ERP 클리닉"칼럼을 시작하며...
    작성자: 회원 8759, 2011년 11월 29일
    Updated by 회원 54, 2011년 12월 6일
         SAP에서 맞는 11번째의 겨울입니다. 10년이면 강산도 변한다는데 많은 시간이 흘렀고 그 시간들 속에서 많은 고객들을 통하여 SAP는 성장하였고 지금도 발전있는 성장을 위하여 지난 길을 살피며 앞을 바라 보고 있습니다. 가파른 성장이 진행되면서 어디서나 그러하듯 “SAP Society”에서도 지워야 할 그늘과 학습하여야 할 과제들이 도출되고 있습니다. 이젠, 이러함까지도 되돌아 볼 시기가 된 것 같습니다.

     

    이러한 점에서 새로운 10년의 진일보된 성장과 발전을 위하여는 사용자들의 고민과 그늘이 해소되어야 하는 무엇인가가 필요하다는 생각을 했습니다. 그리고, 그 방법은 공간과 시간의 제약이 수반되는 오프라인의 일대일이 아닌 온라인을 활용한 대량접근의 효율적인 방법이어야 한다고 생각하였습니다. 온라인 Community를 통하여 SAP를 학습하고 경험한 다양한 사례들을 정리하고 공유하며 이를 매개로 하여 서로가 제한없이 토론하며 배울 수 있는 공간이어야 한다는 생각이었습니다. 이러한 점에서 KSUG의 열린 마당은 이러한 과제들에 대한 논의를 활성화하여 효과적인 해법을 제공할 것으로 평가하며 본 칼럼의 방향성을 제안하고자 합니다.

     

    이러한 측면에서 11번째의 겨울이 시작되는 이즈음 지난 10년 동안 SAP에서 제가 하였던 일들을 정리하기로 하였습니다. 누구나 그러하겠지만 순간순간 어렵고 힘든 그렇지만 의미있는 시간들이 한컷 한컷 회상되었습니다. 참으로 다사다난한 사건들의 연속이었습니다. 지난 10년 동안 SAP에서 하였던 업무는 기술영업이 주된일이었습니다. 그리하여, 다양한 산업들의 끊임없는 요청에 대응하여야 하였습니다. 이러한 이유로 남들보다 많은 학습과 경험의 기회를 가지게 되는 행운을 또한 가지게 되었습니다. 소위 가르치면서 영감을 가진다는 금언의 실제였습니다.

     

    그렇게 행하였던 무수히 많은 일들을 요약정리하면 크게 3가지의 액티비티로 귀결되었습니다.

     

    그 첫째는 소위 베스트프랙티스라고 하는 선진프로세스들을 개별기업의 상황에 맞게 적용하기 위한 노력이었습니다. SAP는 다른 ERP 시스템과 확연히 구분되는 가치가 있습니다. 그 것이 바로 베스트프랙티스입니다. ERP 도입의 궁극적인 목표이기도 합니다. 이러한 SAP의 가치를 전달하고 전파하기 위한 노력의 시간들이 그 것이었습니다.

    둘째, 고객의 요청에 따라 국내 최초로 도입되는 새로운 선진프로세스의 안정적인 구축을 위하여 또는 프로젝트 품질의 확보를 위하여 PM 또는 QA의 자격으로 프로젝트에 직접 참여하여 프로젝트를 수행하였습니다. 물론, 대부분은 주 1~2회의 QA로 투입되어 전체 프로세스에 대한 리뷰를 통하여 프로세스의 품질과 통합성의 정합성 확보에 대한 자문을 이행하는 임무였습니다.

    셋째, 프로젝트 중 또는 운영 중 발생한 문제점으로 인하여 정상적인 프로젝트로 진행이 되지 않거나 정상적인 시스템 운영이 가능하지 않은 고객사의 시스템 이슈를 찾아내고 이를 개선하는 일을 담당하였습니다. 단독으로 작업하거나 때로는 팀을 이끌고 이러한 작업을 진행하였습니다.

     

    프리세일즈, 컨설팅 그리고 진단과 처방이라는 영역을 넘나들면서 남들과 다른 특별한 경험들을 가지게 되었습니다. 다양한 산업들을 통하여 학습하게된 새로운 비즈니스 프로세스와 솔루션은 매일 매일 지적수준을 자극하며 흥분하게 하였습니다. SAP는 정말 대단한 시스템입니다. 감히 상상할 없는 프로세스의 다양한 대안을 보관하고 있는 지식창고입니다. 그리고, 그 창고에 없는 프로세스는 논리적 정합성이 확보되는 새로운 접근을 통하면 언제나 플러스가 가능한 오픈된 체계에 의하여 새로운 길을 만들 수 있게 해 주었습니다. ‘두드리면 열리고 구하면 얻어진다는 확신을 가질 수 있게 해주는 시스템이었습니다.

     

    그러나, 한편으론 이에 대응되는 안타까움도 있었습니다. 다소 부적절한 판단과 미흡한 학습, 방법론의 미숙 등등의 다양한 원인으로 생각하지 못했던 방향으로 결론 내려졌던 프로젝트를 적지 않게 목도하였습니다. 때로는 직접 권고하기도 하고 교정하기도 하였지만 그러나 보다 많은 경우는 그저 바라볼 수 밖에 없었던 상황들도 있었습니다. 나아가 어쩌면 빙하처럼 수면하의 상황이 인식되지 못하는 경우가 더 많았을지도 모를 일입니다. 결론적으로 SAP의 가치가 제대로 전달되지 못한 상황이 적지 않았다는 것입니다.

     

    지금 이 순간에도 SAP와 관련된 전략, 프로세스로 인하여 고민하는 사용자들이 적지 않을 것으로 생각합니다. 따라서, 이러함에 대한 새로운 방향의 전환이 필요하다는 인식을 갖게 되었습니다. 궁극적으로는 현장에서 직접 분석하여 이슈를 찾아내고 개선하여야 합니다. 그러나, 그렇게 하기에는 손발이 미처 따라가지 못하는 한계가 또한 있었습니다. 따라서, SAPIAN들이 상황을 공유하고 함께 고민하고 함께 개선의 의견을 도출할 수 있는 열린공간 속의 공동체가 있었으면 하는 바램을 가지고 있었고 늘 고민하여 왔습니다.

     

    그런데, 이제 미약하나마 이러한 마당이 마련된 것입니다. 이 곳에서 SAP라는 하나의 공통된 주제 아래 그 동안의 경험과 지식이 공유되는 열린 마당으로 활용될 수 있다면 보다 풍요로운 SAP Society로 나아갈 수 있는 기반이 될 수도 있겠다는 희망있는 기대를 하게 됩니다. 이러한 관점에서 의미있는 성과는 우리가 어떻게 소통하고 행동하느냐에 따라 구하여질 것으로 판단합니다. 이러함을 고려하여 본 칼럼의 운영방안에 대하여 먼저 저의 생각을 제시하고 의견을 구하고자 합니다.

     

    부분적으로 이미 진행하고 있지만 이젠 보다 큰 움직임으로 발전있는 첫발을 옮길 필요가 있다는 생각을 합니다. 양적인 성장도 중요하지만 효익있는 성과가 동반되는 그런 발전이 가시화 되어야 한다는 생각입니다. 따라서, 본 칼럼의 아젠다는 가변적일 수 있지만 목표는 명확하게 정의할 수 있습니다. 광고 카피같이 멋있고 산뜻한 슬로건은 아니지만 내용면으로 볼 때 대략 ‘SAP를 통한 나와 회사의 성장과 발전 정도를 목표로 할 수 있을 것 입니다. 어찌되었던 좋게하자’ ‘제대로 하자가 될 것 같습니다.

     

    이러함의 실천을 위한 아젠다는 뜻있는 여러분들의 의견을 수렴하여 최종 결정하겠지만 일단 팁을 드린다면,

     

    1)       SAP 프로젝트를 성공하기 위한 실천적 방법론 즉, SAP 프로젝트를 잘할 수 있는 방법입니다. 여기에는 프로젝트방법론, 일정, 시스템 구성 추진조직 등 프로젝트와 관련한 정치적이나 영업적 의도를 제외한 모든 내용들이 포함될 수 있을 것입니다.

    2)       산업별 특화된 PI 전략과 시스템 아키텍처 및 이의 구성을 위한 솔루션에 대한 관점입니다., SAP의 기본적인 핵심가치를 반영하는 제대로 된 산업특화를 반영할 수 있는 솔루션아키텍처 등이 포함될 것 입니다. 그리하여, 산업의 특성과 개별기업의 가치를 반영한 E2E 프로세스의 관점에서 접근하는 것입니다.

    3)       현재 시스템의 이슈가 주된 토의의 대상이 될 것으로 생각합니다. 예를 들면, 산업별로 차이는 있지만 제조산업 대부분의 경우 기준정보, 생산전략, 원가방안 등의 핵심이슈가 주된 사안이 될 것 입니다. 물론, 산업에 따라 영업이나 구매가 주된 관심의 대상이 될 수도 있을 것입니다.

     

    그리고, 이러한 주요 아젠다에 대한 주제이슈 거론 방안에 대하여 말씀을 드리고자 합니다. 최종적으로는 기능레벨까지 언급되겠지만 교육센터에서의 교육이나 발품을 팔면 해결할 수 있는 단순한 기능적인 측면의 접근은 제한할 필요가 있습니다. 왜냐하면, SAP 가치의 제대로된 학습을 위하여는 SAP가 권고하는 프로세스적 접근을 우선하여야 한다는 판단 때문입니다. 기능은 그 다음에 거론하는 것이 보다 합리적인 해결절차가 될 것이기 때문입니다. 따라서, 교육센터, AGS 및 발품을 팔아서 해결 가능한 부분은 본 마당에서 일차적으론 지양할 필요가 있다는 말씀을 드리는 것 입니다.

     

    또한, 최종적으로는 양방향 소통되는 온라인 토론과 학습의 장을 목표로 하였으면 합니다. 그리하여, 정기적인 주제 도출을 위하여 그 동안 제가 경험하였던 다양한 산업에서의 경험을 통하여 문제가 되었고 개선되어야 했던 문제들을 1차적으로 제시하고자 합니다. 그리고, 이를 통하여 제약없는 토론과 질문을 통하여 보다 깊이 있는 이해와 학습이 가능하였으면 합니다. 그리하여 최종적으론 스스로의 문제를 해결할 수 있는 단초가 되었으면 합니다. 나아가, 필요하다면 직접적인 실사를 통한 분석과 평가도 가능할 것 입니다.

     

    그리고, 앞에서 언급한 아젠다들를 중심으로 본 칼럼이 운영되고 이와 관련된 또는 다른 내용이라도 질문이 있을 경우 우선순위에 따라 이에 대한 의견을 드리는 방식이 더하여졌으면 합니다. 따라서, 본 칼럼은 SAP에 관심을 가지고 있는 모든 분들과 공유하는 도구이자 마당이 되어 공동 운영되는 열린 시장으로 자리잡을 수 있기를 기대합니다. 그 동안의 경험을 통하여 볼 때 오픈된 이슈나 막힌 길을 뚫는 가장 유효한 방법은 브레인스토밍이었다고 판단합니다. 함께 하면 산도 옮길 수 있습니다. 



  • SAPPHIRE NOW를 온라인으로 만나세요
    작성자: 회원 134, 2011년 5월 15일
    Updated by 회원 134, 2012년 2월 8일

    미국 현지 시각으로 5월 16-18일 플로리다주 올랜도에서 열리는 SAPPHIRE NOW 행사를 온라인으로 만나실 수 있습니다. 누구나 온라인 등록을 통해 이용가능한 이 사이트의 주소는 www.sapphirenow.com 입니다.

    지난 해에는 온라인 시청자까지 포함해 5만명 가량이 SAPPHIRE NOW에 참석했습니다. 올해는 플래시가 아닌 HTML5로 사이트를 만들어 아이폰과 아이패드로도 온라인 시청이 가능하도록 지원합니다. 행사 시간에 맞춰 언제 어디에 계시든 올해의 SAPPHIRE NOW 행사에 참석하시기 바랍니다.

    고객이 주도하는 6개 캠퍼스

    비즈니스 애널리틱스, LOB (Line of Business), 산업, 모바일(Mobility), 중소중견기업, 기술 등 총 6개 캠퍼스를 통해 각 분야별로 현재와 미래의 당면과제에 대처하기 위한 구체적인 세션을 제시합니다.
    이들 캠퍼스 전반에 걸쳐 다루는 공통 주제로는 인메모리 컴퓨팅, 온디맨드/클라우드 솔루션, 혁신, 지속가능경영, 모바일, RDS (Rapid-Deployment Solutions) 등입니다. 특히 지속가능경영과 관련해서는 디즈니의 발표가 돋보입니다.

    보너스

    공동 창업자이자 전회장인 핫소플래트너 SAP감독위원회 의장과 알렉산더 자이어의 공저 “인메모리 데이터관리 (In-Memory Data Management)”의 PDF 사본을 행사 참석자에게 온라인상으로 공유한다고 합니다. 온라인으로 등록하면 내용을 미리 볼 수 있도록 책의 일부를 PDF 파일로 제공하고 있습니다. 참고하세요.

    SAPPHIRE NOW 관련 공식 소셜미디어 링크

    행사 관련 소식은 소셜 미디어를 통해 전달 받으실 수 있습니다. 참고로, 행사 관련 내용은 한국SAP사용자협회 소셜웹사이트(http://ksug.clearvale.com)와 SAP코리아 공식 트윗(http://twitter.com/sap_kr)을 통해서도 꾸준히 업데이트 해 드릴 예정입니다.
    KSUG 신규 사이트 가입자라면 잊지말고 애플 앱스토어에서 클리어베일(ClearVale) 앱을 다운 받으세요.

    SAPPHIRE NOW 참석자 현황 (2011년 4월 25일 현재)

    • 참석자의 절반 가량(48%)은 처음 참석하는 사람입니다.
    • 5대 산업: 참석자의 소속 산업은 소비재(14%), 하이테크(9%), 프로페셔널서비스(9%), 화학(5%), 유통(5%) 순입니다.
    • 인기 주제: SAP BusinessObjects BI 솔루션(25%), 인메모리 컴퓨팅(13%), SAP ERP (12%), SAP Business All-in-One (6%), SAP CRM 애플리케이션(6%) 순입니다.
    • 참석 이유: 신규 SAP 솔루션 물색(60%), 현행 SAP 솔루션 최적화/업그레이드(15%), SAP 사용자와 교류(14%) 순입니다.


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